供應鏈管理的本質 |
| 編輯：大連達鋒物流有限公司 時間：2011/07/29 字號：大 中 小 |
| 摘要：供應鏈管理的本質 |
| 近來，管理人員在試圖改進企業性能的同時常常提到“供應鏈管理”這一詞。然而，“供應鏈管理”的真正含義并未被人們所理解。人們僅僅認為它是為了改進供應管理的一種強化行為。 優良的供應管理，如果不同時去努力改進由提供產品給客戶過程中的各種管理行為，仍然稱不上是優良的供應鏈管理。供應鏈管理的目的，旨在使生產系統能較好地管理由原料到產品、到客戶的生產過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總生產成本。 人們關注和加強對供應鏈的研究，基于以下幾點考慮： ①由于日益激烈的競爭壓力，需要極大程度地改進生產過程和向客戶提供產品的過程，以增加利潤；②越來越多的生產過程由一些獨立的生產和供貨實體組成；③市場形勢變得越來越殘酷無情；④世界經濟趨于成熟，對“地區性”產品的需求量增加；⑤對待殊客戶的特殊服務，如快速、可靠供貨等等的競爭壓力越來越大。 我們將從以下幾個方面對供應鏈管理作一簡單介紹： （1）供應鏈管理的本質；（2）供應鏈的建模及分析；1．不確定性大型的生產系統日趨復雜，其復雜程度可從其復雜的產品物流看到。不同的供應商以其不同的方式將原料、零部件送至生產現場，經過復雜的生產過程生產出各種零部件和最終產品，再將零部件和產品送至客戶。這里，客戶的含義不僅包括最終產品的外部使用者，也包括內部以此為原料的下游過程的生產者。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產?！?，最后成為產品，并送至客戶手中，其中復雜的生產過程多少帶有不確定性。運輸本身，也有多種手段，如飛機、火車、輪船、汽車等等，實際承運時往往又組合了多種運輸手段，能否準時運到，也多少帶有隨機性。 一旦某日由于某種原因原料延遲到達，機器不得不停止運行，訂貨被迫取消，這些不確定的因素均使管理者被迫增加庫存。什么是庫存？可以說，庫存是對抗不確定性的一種保險措施。在單一生產過程中，這種不確定性可以通過建立一定容量的原料、工件和最終產品的庫存來克服。盡管建立庫存需要不菲的資金，但從方法上講并不困難。進行簡單的統計后，就可以決定需有多大的庫存量才能保證客戶在絕大部分時間段內的任意時刻隨時得到最終產品。 然而，在生產系統形成網絡時，問題遠非如此簡單。不確定性可以像瘟疫一樣在生產網絡中傳播。舉一個簡單的例子，由于原料硅供應滯后，集成塊的生產者因為沒有建立庫存，不得不向它的客戶（電腦廠家）推遲供貨。電腦廠家又由于原料缺貨被迫停止生產線，而推遲提供電腦給電腦代理商。顧客在代理商處發現他所需要的電腦缺貨，別的代理商就會乘機向他推銷同類可競爭產品。由于小小的原料硅未能及時到貨，最終卻失去了一宗買賣。 當然，這僅是一個極端的例子。幾乎所有的生產者都擁有一定的庫存，以對抗這種可能發生的情況。困難的是，須知道該有多大的庫存量和在何處設立庫存。其之所以困難是由于不確定性的傳播從數學上講是復雜的，現有的知識未能給人們提供一種分析方法，能夠精確地計算出生產過程中庫存量應有的大小，也可以說，前人未能精確地洞察到供應鏈中的其他過程。目前企業只能按照傳統方法依賴于經驗和直覺決定庫存量。這是他們對付供應鏈中變化莫測的不確定性的唯一可行的方法。 面對現代管理中日益增長的縮小庫存量和改進服務的壓力，不同的企業和組織發現他們自己有各自相對的目的。當不同的組織企業互相獨立時，地理位置相隔遙遠，并且一起為同一目標運行時，這種現象尤為突出。 一個組織為了減少成本需要縮減庫存量。這種縮減當然會影響到對客戶的最終服務。為了恢復眼務水平，必須對其供貨者施加更大的壓力以改進他們自己的性能指標。這里的供貨者并不一定遙遠，在同一車間里可能僅有一條走道之隔。盡管此舉可以縮小自己的庫存，但是下游過程的庫存并不能減少。這樣，供應鏈中就會在某些節點上存在斷續的庫存以保證其它各節點維持最小庫存。這樣做，從整體上講反而會使供應鏈中存在更多的庫存。為了減少庫存投資和改進對客戶的服務，只有重新分配庫存，然而多數組織往往我行我素，為系統最優而共同協作僅是口頭承諾。 能夠精確地調整供應鏈的只有分析技術。分析技術通常由以下3個步驟組成： （1）性能定位。即必須正確地評估當前庫存管理的性能。重復訂購周期、預報精度、庫存投資、供貸率等等，都可以作為性能的度量。 （2）控制不確定性。企業須先研究系統中各種不確定性源的相對影響．然后著手縮小其影響，這樣便能大幅度地改善性能。 （3）規劃調整。除了調整規存網絡的參數外，還須事先研究庫存網絡調整后所能帶來的利益。新的策略或新的實踐或許會使成本極大地縮減，或極大地改善性能。當然研究調整后的利益，還須要有合適的工具，否則就無法進行調整。 2．供應鏈的建模分析在供應鏈的建模過程中必須遵循以下3個原則： （1）結構簡單供應鏈是由供應、運輸和需求三要素組成的物料處理網絡。這種結構可用于物流各級。用這種觀點，人們可以把整個一座工廠看作為工廠中某一特定過程那樣簡單。中央生產過程需要由某些外部供應者提供原材料，然后原材料以某種方式（加工、管理）增值后變為成品，建立庫存（JIT過程可能無庫存），最后外部客戶對成品產生需求。倉庫管理也是如此。貨物運到后，管理人員將它們分類、入庫，物料于是增值，以后則根據提貨單安排出庫。以這種結構框架來考慮，可以避免考慮單個工廠的復雜的內部工作過程。它的特點是，在物料處理和分配過程中，它與傳統的生產過程毫無二致。 （2）包含不確定性保持庫存的道理是顯而易見的。庫存是保險，是對抗不確定性的一項措施。為了達到為客戶服務的目標，必須要有足夠的庫存維持量（稱為安全庫存），這樣即使上游過程出了問題仍不至于影響服務。充分理解系統可變性的影響是現代庫存控制理論的一個目標。 事實上，在供應鏈中傳播的不確定性有3種：供應者、生產者和客戶。這3種源是決定庫存投資大小、服務優劣的基本因素。為了充分理解它們對客戶的影響以便改進其性能，必須對這3種源進行度量和說明，了解各種不確定性源對系統范圍所產生的影響。 第一種可變性源是供應者，其表現好壞直接影響到供應鏈的性能。盡管供應者會報出一個提前時間，但他卻很難能在保證期內準時提供物料。大風暴可能延遲供貨，機器故障以及其他的供貨者推遲供貨等等，諸多因素均能迫使他延遲供貨（有時候也可能提前到貨）。 供應者這種變化多端的延遲表現可以以多種方法跟蹤而得到數據。例如，他的準時性能、平均延遲、不一致性等均可度量得到．并作為數據保存。這些數據具有極大的價值，因為他的客戶可以由這些數據來決定自己的庫存量。供應者性能的優劣，決定了工廠的反應（即決定安全庫存）．又決定了對下游客戶的服務質量。 第二種可變性源來自生產過程本身。機器可能會有故障，別的重要項目可能會拴住一些主要工作人員，甚至電腦管理也會發生故障，以至將物料發往錯誤的地方，等等。這些熟悉的問題都能使物料在生產線正常結束前停止。 對生產過程性能的主要度量是停產時間，這是對整個生產過程而言的，而不是對單個機器而言的。注意，這里我們關心的是概率分布，這是不確定性的本質。有時候生產線可以運行一周而無故障，有時候卻連一、兩個小時都無法運行。生產過程的可靠性（或它的不可靠性）是決定下游客戶服務以及決定為達此服務所需的庫存投資的決定性因素之一。 客戶需求是第三種也是最后一種主要的不確定性源。公眾愛好的易變性，會引起不規則的購買傾向。不確定性源來自這種不規則的訂購。事實上。真正的憑訂單生產的工廠畢竟較少，而大部分工廠保持庫存，由庫存供應訂貨。訂貨變化越大，為了可靠地滿足客戶需求，越是需要更多的庫存。已知平均需求和需求的可變程度，可以科學地建立庫存量。 我們可以依據歷史上的訂貨特征并利用這些信息來預報訂貨。市場研究也有幫助。然而這種戰略在市場引入新產品時幾乎無用。 （3）具有戰略觀點客戶服務由客戶開始，也以客戶終止?？蛻糇罱K感受了供應鏈中復雜的互相作用的全部效應。不確定性周期由預報過程（以歷史上客戶行為為基礎）開始，物料向供應者購買，由供應者發送，工廠接著生產出成品，早期預報由實際訂貨實現，產品送至客戶，再由實際訂貨修正下期預報，……，這一周期在供應鏈中重復。 以戰略觀點考慮，可以減弱不確定性的影響。例如：可以來用全面質量管理（TQC）措施減少不確定性，可以通過先進的分析技術改進預報精度，可以采用更可靠的運輸手段，可以采取一定的措施激勵供應者使其行為更為可靠，也可以改進產品設計以穩定生產過程。這些改革措施所增加的成本完全可以因縮小供應鏈庫存和改進對客戶的服務所節省的費用而取得平衡。 重新設計供應鏈也可以減弱不確定性的影響。例如，在主要的客戶附近開設新的工廠，這樣可以把產品運輸的不確定性最大程度地減少。當然不是所有的不確定性都可能減小。 一個成熟的供應鏈建模方法可以引導出許多長期而深遠的問題。人們研究系統的不確定性以及不確定性在供應鏈中上下傳播的方式后可能會得到新的運作策略和目標。以戰略觀點研究供應鏈管理問題，并非要忽略戰術工具的重要性。使用戰術工具，諸如運輸模型、計劃、MRP規劃等都能使系統的性能更為優越。 盡管供應鏈的結構框架簡單，但是一個大型生產過程的供應鏈仍然十分復雜。同時由于不確定性的存在，以及它在供應鏈中變化莫測的傳播，諸多因素給建模和分析帶來了一定的困難。因此在建模中必須借助于有效的決策支持系統以及CAD／CAM技術。 |
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